企业在转型, 关注点从运作效率的提升转变为竞争优势的建立

实施路径设计

明确IT建设的实施路径,将IT蓝图的实现分解成管理提升与信息化建设子项目,制定每个子项目的行动计划,将每个子项目的实施目的、组织范围、主要工作内容、关键控制点、主导部门、参与部门等定义清楚。

ROI投资估算

投入费用及必要性评估。以系统蓝图和建设计划为基础,根据市场成熟商业系统及实施服务的平均价格水平,对企业信息化建设进行相应的投资估算。

IT治理

从IT定位、组织、流程和人力资源四个方面,帮助企业合理利用IT资源,有效规避IT带来的风险,促使IT投资收益最大化,最终保证IT战略的落地。

伟巴斯特: 中国9个不同省份HCM模块的推广

为了满足本地市场日益增长的需求,伟巴斯特公司一直在规划SAP人力资源项目,旨在通过德国模板向中国分公司的推广,改善人力资源数据和时间管理。 除了项目本身的复杂性,9个区域和各分支机构的地方性劳动法、薪酬、假期和津贴架构截然不同。伟巴斯特人力资源模块的成功推广将显著优化标准化流程,提高管理水平。

下载伟巴斯特成功故事

全球模板

本地需求

帮您实现的价值

引领方向:明确信息化的发展趋势,引领正确的信息化建设方向;明晰需求和建设 策略、计划;明确信息化与企业管理及业务的关系以及信息化的商业价值。

凝结共识:就建设什么样的信息系统、如何进行系统建设、实现哪些需求在企业内部达成共识。

避风险:解决信息化计划残缺、系统应用目的不清、信息孤岛等方面的问题,规避信息化建设的风险。

battenfeld-cincinnat: 调整后的模板推广项目

battenfeld-cincinnati的全球集团已经使用SAP作为统一系统,但有限的功能无法满足企业的需求。为了符合中国法律和本地要求, battenfeld-cincinnati中国选择在以全球模板调整的基础上来实施推广SAP

成功案例

本地法律需求向导

外企在中国必须遵守法律要求的同时还需符合公司总部标准。中国会计准则规定有三个强制的会计报表,这些报表是企业向中国当局获准财务和ERP系统的基础。 企业须出具财务报表如资产负债表、损益表和现金流表。 此外,企业还须明确会计基础如:资产、收入、费用和利润。
中国的很多商业惯例与国际通常流程截然不同。 已支付增值税的退回货物也能从税务机关报销。在中国,获得抵扣增值税(俗称“红字发票”)增值税的过程要复杂得多,因此许多客户选择引入自己的流程,用期货交割平账。附加要求的例子比如是跨国公司使用两个会计科目,中国“金税”接口或免费样品税。

您计划实施S/4 HANA?

业务部门的职责通常设涉及销售或关闭业务部门如工厂或办公室。 相应ERP和归档系统的业务数据也应以适当和连续的方式拆分并传输到新系统中。剥离或关闭部门时,也需要拆分相应SAP系统中的数据并移交给新的所有人或清算人。特别是当企业经常进行重组或出售部门活动时,IT应该借助拆分软件。

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推广方法

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